Article de Bernard Guérin paru dans les Echos Judiciaires Girondins du 10 décembre 2021
Taylor est même en cours de résurrection.
► Revenons à la révolution industrielle.
D’où viennent les ouvriers nécessaires à l’industrie naissante ?
De la campagne.
A l’époque, il n’y a pas de culture industrielle, ouvrière. Il n’y a pas de formations.
L’enseignement n’est même pas généralisé.
Comment donc produire des locomotives à vapeur, des machines de textile, … avec des gens originaires de la paysannerie, qui savent planter, récolter, traire, mais qui n’ont aucune compétence industrielle ?
C’est là qu’intervient Taylor.
En divisant les tâches.
– Horizontalement : Il divise les opérations à réaliser pour construire une machine en micro-opérations basiques. Visser, boulonner, plier une tôle, souder, etc.1
Pas besoin de compétences antérieures, pas besoin de formations.
C’est une idée géniale.
Il suffit de cadrer le travail.
Un départ ? Ce n’est pas difficile de le remplacer.
– Verticalement : Ces ouvriers, il faut les encadrer, les structurer, les organiser. Il leur faut donc des « encadrants », qui au premier niveau sont des « chefs2 » d’équipe, des « chefs » de quart.
Ces encadrants, il faut les … encadrer, par des responsables.
Qui, eux-mêmes, doivent être encadrés. Et ce jusqu’au niveau de direction (financière, technique, ingénieurs, qui sont les cols blancs.).
Ce schéma existe toujours : Il donne naissance à nos entreprises pyramidales.
Schéma mis à mal dans quelques start-up, mais qui représente plus de 98 % de nos entreprises, pyramidales. Et de notre administration.
Taylor est en survivance. Et Ford lui donnera raison.
Ce qui fait donc la performance des entreprises de l’époque, c’est l’encadrement, la capacité à se faire obéir, à gérer les présences et absences, les trop nombreux accidents du travail, les rares congés.
► Oui, mais.
La société évolue, ainsi que la technologie.
Donc nous aurons une course à l’innovation technologique, et les entreprises qui l’emportent sur la concurrence, seront celles qui seront les meilleures en investissement technique.
Mais il arrive un moment où les entreprises sont au même niveau de performance technique.
Et là, la différence va se faire enfin sur les « ressources humaines »3
Suite à la seconde guerre mondiale, la notion de métier va émerger. Incluant un ensemble de connaissances et de compétences au travail, des filières de formations, … Cette notion de métier existait certes dans l’artisanat, même à l’époque médiévale. Mais pas dans l’industrie.
Donc, de nouveaux métiers, avec même des formations, des examens, des diplômes pour y exceller.
Mais, encore une fois, toutes les entreprises vont s’y mettre, et se retrouver au même niveau.
► Il ne reste plus qu’une solution maintenant : L’encadrement, le management. Les entreprises doivent attirer les meilleurs salariés, tout en sachant composer avec les forces syndicales actives.
Des notions nouvelles apparaissent : « compétences », « motivation »,
« communication », « co-élaboration », « qualité de vie au travail », « sécurité au travail », « professionnalisation », « formation tout au long de sa vie ». Et j’en passe.
Donc, les entreprises ne pouvant plus avoir de plus-value technologique, vont parier sur les Ressources Humaines.
Et nous voyons les « directeurs du personnel » remplacés par des « DRH », des « RRH », des « RF », des « RFE », des « managers ».
Oui sur les idées, sur l’évolution sémantique.
► Mais dans la réalité ?
Regardons nos entreprises, dont 95 % sont des PME / TPE.
Qui sont les managers ? Des salariés qui sont des anciens, qui connaissent l’entreprise, ses acteurs, ses histoires. Ou bien des experts de leur métier. Ou bien des grandes gueules qui savent se faire obéir.
Mais qui est manager ? Qui en a la fibre ? Qui en a les outils, les sensibilités ?
Être manager, ce n’est pas (que) se faire obéir, diriger, commander, atteindre le chiffre. C’est aussi donner du sens, pousser à l’employabilité, à la compétence, à la connaissance, à la motivation. C’est prendre en compte les impératifs d’entreprise et les obligations personnelles. C’est assurer la qualité de vie au travail. C’est lutter contre les risques psycho-sociaux. C’est communiquer.
C’est tellement plus ou autrement que « commander » ou « diriger ».
Ce n’est pas un statut, mais un métier, voire une vocation ?
► Et c’est là que Taylor revient en force.
D’après une étude récente d’Indeed4, 20% des cadres, et 25% des femmes cadres, ne veulent pas gérer5 d’équipe. Cette proportion est encore plus élevée parmi les 35-49 ans (27%). 68% des répondants de l’étude déclarent que dans leur job idéal, ils aimeraient être managés. Cette statistique atteint 72% chez les femmes, un écart très significatif avec les hommes (66%).
En miroir de ces chiffres, 32% des participants à l’étude aimeraient idéalement travailler en indépendants, sans aucun manager.
Parmi les répondants étant actuellement managers, 66% trouvent cette fonction stressante (72% des femmes notamment) et 43% considèrent que cela représente trop de responsabilités.
Les cadres sont usés. Le métier ou la fonction sont trop complexes. On aimerait revenir à la simple notion d’autorité, de pouvoir, voire de puissance, de statut, de salaire. Ce qui interroge lourdement, car on cherche alors à se réfugier dans la pyramide taylorienne du pouvoir, du confort, du transfert de responsabilités.
► Manager ???
Oui. Manager la motivation est complexe.
Oui, manager l’employabilité aussi. Et qui dit employabilité, dit compétence, formations ciblées et personnalisées, accompagnement.
Oui, manager les impératifs professionnels et personnels n’est pas donné à tous.
Faire des entretiens (annuels et surtout professionnels6) ne met pas tous les managers à l’aise.
Avoir un projet collectif et personnalisé avec chaque salarié n’est pas donné à tout le monde.
S’imprégner du dialogue social non plus. Sans compter l’évolution sociologique : les jeunes qui rentrent aujourd’hui dans le marché
du travail ne cherchent pas à rester en entreprise jusqu’à la retraite. La fidélisation n’existe plus.
Un nouvel entrant en entreprise n’y a une « espérance de vie » que de quelques années.
Les femmes et les hommes visent plus la qualité de vie qu’autre chose.
Alors, devant cette complexité managériale, les encadrants s’essoufflent. Ils stressent, sont mal.
J’ai souvenir d’une entreprise bordelaise, que tout le monde connaît, qui avait un gros souci de production. Il faut dire que le directeur de production était seul, en phase directe avec chacun des 70 ouvriers. Et qu’il était en train de vriller.
La réponse était assez simple : Créer un niveau intermédiaire de « chefs » d’équipe entre lui et les ouvriers.
Donc appel à candidature interne (Impliquant promotion, formation, évolution salariale).
Je n’ai eu aucun volontaire !!!
Après discussion, les ouvriers considéraient que quand la journée était terminée, ils fermaient la porte, et vivaient autre chose. Surtout pas de responsabilités, d’heures en plus, de réunions, de tracasseries, de risques
de conflits : La paix !
On en revient donc à Taylor.
Manager, non.
Commander, oui.
► Alors ?
Alors, c’est compliqué.
Il faut visionner l’entreprise de demain.
J’aurai besoin de quelles compétences ? De quels emplois ?7 Et de quels profils pour les manager ? Quelle qualité de vie au travail, et comment ?
Il faut absolument anticiper et construire ce trait d’union direction / salariés, cette courroie de transmission. Le former, le recruter, plus sous le regard du management que sous celui du commandement ou de l’autorité.
Ou alors, supprimer cet ou ces échelons 8.
Passer de la pyramide taylorienne à un système en râteau.
Ce que font quelques start up, au moins en début d’activité : Un directeur, des salariés. Pas de niveaux intermédiaires. Et les anciens, ou les experts, sont des managers de compétences. Ils sont conseillers, « coachs », référents, accompagnateurs, mais sans lien hiérarchique. Regarder vers la sociocratie, vers les méthodes co-élaboratives, vers le management PAR
les compétences, et autres démarches.
Et, oui, ça marche.
Créer dès le départ un râteau, c’est assez facile. Mais plus difficile à conserver lors de l’évolution démographique de l’entreprise. Sinon, comment reconnaître et différencier les pionniers, les plus motivés, les
« meilleurs »9 ?
Donner du sens n’est pas commander ou imposer, ou diriger.
C’est…donner du sens, de la valeur humaine, de la reconnaissance, de la bienveillance, du plaisir au travail. D’où la nécessité de former les managers, les dirigeants à cette dimension.
Et l’avenir des entreprises ne se fera plus dans les technologies10, dans les « Ressources Humaines », mais dans le sens du travail, dans la RELATION Humaine.
Il faudrait laisser Taylor se reposer pour de bon.
1 Revoir « Modern times »
2 Terminologie encore actuelle. Même à l’Université (chefs de département).
3 Voyez quand-même la terminologie « ressources », très taylorienne…
4 Etude menée par OpinionWay pour Indeed en mars 2021, auprès d’un échantillon de 1006 Français cadres et
professions intellectuelles supérieures
5 Vous noterez encore cette sémentique taylorienn : « gérer ».
6 Faut-il rappeler que les entretiens professionnels sont obligatoires ? 7 Renvoi à la GPEC ou GEPP.
8 J’ai travaillé pour une entreprise qui avait 9 échelons d’encadrement, … Pour moins de 100 salariés en tout.
9 Quoi que j’aimerais bien que l’on me définisse les meilleurs
